El Proyecto de Implementación de un Nuevo Sistema ERP en la Empresa "GlobalTech"

El Contexto del Proyecto

GlobalTech, una empresa de tecnología en crecimiento, decidió implementar un nuevo Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) para integrar sus operaciones (finanzas, ventas, producción, recursos humanos) y mejorar la eficiencia. El proyecto era ambicioso y prometía optimizar los procesos, reducir costos operativos y proporcionar una visión unificada del negocio.

El Factor Relevante Ignorado: La Gestión de los Stakeholders (Interesados)

A primera vista, el Proyecto tenía una Planificación detallada en términos de Cronograma y Presupuesto. Se contrató a una Consultora Externa especializada y se formó un Equipo de Proyecto interno con Expertos Técnicos. Sin embargo, hubo un fallo crítico en la identificación y gestión adecuada de los Stakeholders Claves, un pilar fundamental en la Fase de Diseño y Planificación de cualquier Proyecto. 

Los Errores en la Gestión de Stakeholders

• Falta de Involucramiento Temprano de Usuarios Finales:En primera instancia el Equipo del Proyecto se centró principalmente en los Directivos y Gerentes de Departamento al definir los requisitos del Sistema. Los usuarios finales (empleados de diferentes áreas que usarían el ERP a diario) fueron informados, pero no activamente involucrados en las etapas iniciales de diseño y testeo. Se asumió que los Directivos conocían las necesidades operativas en detalle. Entonces cuando el sistema fue implementado, muchos usuarios se encontraron con que el nuevo ERP no se ajustaba a sus flujos de trabajo reales. Faltaban funcionalidades cruciales para sus tareas diarias, mientras que otras eran excesivamente complejas o innecesarias. Esto generó frustración y una fuerte resistencia al cambio.
• Comunicación Insuficiente y Unidireccional: Lo que pasó fue que la comunicación del proyecto fue mayormente unidireccional, desde la dirección hacia los empleados, anunciando el "gran cambio" y sus beneficios. No se establecieron canales efectivos para que los empleados pudieran expresar sus inquietudes, sugerencias o identificar posibles problemas durante el desarrollo. En consecuencia, la falta de un Feedback Loop efectivo impidió que el Equipo del Proyecto detectara a tiempo las crecientes objeciones y el descontento de los usuarios. La desinformación y los rumores empezaron a proliferar, dañando la moral y la confianza en el proyecto.
• Subestimación de la Cultura Organizacional y la Curva de Aprendizaje: Se dio por sentado que, una vez capacitados, los empleados adoptarían el nuevo sistema sin mayores problemas. No se realizó una evaluación profunda del impacto cultural ni de la capacidad de adaptación de la fuerza laboral a un cambio tan drástico en sus procesos. Finalmente la Curva de Aprendizaje fue mucho más empinada de lo esperado. La productividad inicial cayó drásticamente, lo que llevó a retrasos en las operaciones diarias. Algunos empleados clave, frustrados, incluso consideraron renunciar.

El Desenlace del Fracaso

El Proyecto del ERP en GlobalTech, a pesar de su potencial técnico, se convirtió en un fracaso rotundo en términos de adopción y retorno de la inversión. La resistencia de los usuarios fue tan grande que la empresa tuvo que pausar la implementación, realizar costosas modificaciones para adaptar el sistema a las necesidades reales (lo que implicó más tiempo y dinero), y lanzar un programa intensivo de Gestión del Cambio y Capacitación con un enfoque mucho más participativo. El Cronograma se extendió más de un año y el Presupuesto original se duplicó.

Análisis Técnico

Podemos observar al comparar el caso práctico con los puntos vistos en la materia como a partir de un mínimo detalle, que no era tan mínimo, llevo al fracaso del proyecto destacando los factores que se ignoraron y como uno es desencadenante del otro.

No se tuvo en cuenta del todo la Triple Restricción, como “Alcance del Proyecto”

No se contempló en totalidad el Análisis de Involucrados, dejando de lado a los empleados.

No se realizó el Estudio “Social” para ver como responderían los principales usuarios del nuevo Sistema, los Empleados.

No se evaluaron los Riesgos a partir del Estudio de Impacto Social con las Personas Involucradas.

Conclusión

Este caso ilustra cómo, incluso con una buena Planificación Técnica y Financiera, la omisión o mala Gestión de los Stakeholders puede sentenciar un Proyecto al fracaso. Reconocer quiénes son los Interesados, entender sus expectativas, involucrarlos activamente y mantener una comunicación bidireccional y transparente son factores tan críticos como el Cronograma o el Presupuesto.

El Éxito de un Proyecto no solo radica en lo que se hace, sino en para quién se hace y con quién se hace.

Fuentes:

• Lic./Esp. Verónica Diana Pepe. Resumen de Unidad N°1. Diseño, Gestión y Evaluación de Proyectos. Lic. en Administración de Empresas, UNTREF.
• Estudio de Caso Analítico del Centro de Investigación en Proyectos Estratégicos. (Caso Hershey).
• https://www.evaluandoerp.com/sistema-de-gestion/implementar-erp/implementaciones-fallidas-erp/